Leiderschap in de academische context

Leiderschapsrol

Onderliggend gedrag

Welzijnsleider: De leidinggevende heeft oog voor het welzijn van de teamleden zowel op als buiten het werk. De leidinggevende heeft ook oog voor een gezonde werk-privé balans van de teamleden. 

Oog hebben voor welzijn buiten het werk: Aandacht geven aan het persoonlijke welzijn van elke medewerker zowel spontaan alsook door regelmatig informele gesprekken te initiëren, te vragen hoe het in hun privéleven gaat en de tijd te nemen om te luisteren.

Oog hebben voor welzijn op het werk: Initiatieven nemen om de werktevredenheid van medewerkers te verhogen, bijvoorbeeld door begrip te tonen voor hun werksituatie en ze hierin te ondersteunen.

Oog hebben voor een goede werk-privé balans van medewerkers: Zorgen dat de medewerkers een gezond evenwicht hebben tussen hun werk en privéleven.

Taakleider: De leidinggevende durft knopen door te hakken en communiceert snel naar het team. Verder selecteert de formeel leidinggevende de juiste mensen voor het team en coördineert regelmatige teammeetings. De formeel leidinggevende schept duidelijkheid rond de taken en verantwoordelijkheden, kiest prioriteiten en volgt deze nauwgezet op.

Coördinatie van teamvergaderingen: Regelmatig teammeetings plannen, deze voorbereiden en ze leiden om zo het teamfunctioneren op te volgen en gezamenlijk beslissingen te nemen.

Snel beslissingen nemen en het team informeren: Knopen durven doorhakken, snel concrete beslissingen nemen en deze beslissingen ook snel aan het team communiceren.

Duidelijkheid over elkaars werk creëren: Zorgen dat de verantwoordelijkheden en huidige werkzaamheden van elkaar gekend zijn en de afhankelijkheid tussen alle teamleden verduidelijken.

Structuur brengen: Een duidelijk kader opstellen waarin regels, afspraken en verwachtingen gekend zijn en dit ook opvolgen.

Het werk opvolgen: Het overzicht bewaren over alle lopende taken en projecten en dit nauwgezet opvolgen.

Duidelijkheid scheppen rond de verwachtingen: Zorgen dat voor iedereen duidelijk is wat elkaars verantwoordelijkheden en taken zijn.

Prioriteiten stellen: Ervoor kiezen om niet alles te willen doen en focussen op zaken die prioriteit hebben.

Conflict-oplossende leider: De leidinggevende grijpt in bij conflicten binnen het team en handelt oplossingsgericht. De formeel leidinggevende durft ook moeilijke gesprekken te voeren en grijpt in wanneer het werk niet correct wordt uitgevoerd of afspraken niet nagekomen worden. Bovenal straalt deze persoon rust uit in crisissituaties.

Durven ingrijpen en terechtwijzen bij conflict: Medewerkers negatieve feedback geven en ze terechtwijzen wanneer ze het werk niet correct uitvoeren of afspraken niet nakomen.

Rustig blijven in moeilijke situaties en bij moeilijke gesprekken: Gevoelige zaken (zoals kritische feedback) op een constructieve, beleefde en respectvolle manier overbrengen. Verder geduldig naar zaken luisteren waarmee men persoonlijk niet akkoord is en de eigen emoties onder controle houden.

Problemen oplossen: Naar oplossingen voor werk-gerelateerde problemen zoeken en deze aan het team voorstellen. Ook waarschuwen voor mogelijke problemen in de toekomst, corrigeren wat misloopt en tips geven om herhaling in de toekomst te voorkomen.

Oplossingsgerichte conflicthantering: Bij problemen of conflicten de rust bewaren en een positieve houding aannemen door het team te stimuleren om te focussen op de inhoud in plaats van op de negatieve emoties (bv. door oplossingen aan te reiken in plaats van een schuldige te zoeken).

Bemiddelen bij relationele conflicten binnen het team: Aandacht hebben voor het groepsgebeuren door eventuele conflicten binnen het team te bemiddelen en mee te helpen zoeken naar een oplossing.

Crisismanagement: In eventuele crisissituaties een proactieve houding aannemen, met snelle en duidelijke oplossingen komen en aandacht hebben voor het welzijn van de teamleden. Stabiliteit bieden zodat ook in crisissituaties eenzelfde koers kan aangehouden worden.

Moeilijke gesprekken durven voeren: Onaangename gesprekken durven voeren en gevoelige onderwerpen (bv. negatieve feedback of conflicten) snel bespreekbaar maken in plaats van ze uit te stellen.

Sociale leider: De leidinggevende organiseert sociale teamactiviteiten tijdens en/of buiten het werk (of ondersteunt teamleden om dit te doen). Verder toont de leidinggevende interesse in de medewerkers en hun werk en stelt zich open naar het team toe maar bewaakt hierbij een gepaste afstand.

Tijd doorbrengen met de teamleden: Tijd doorbrengen met teamleden om ze beter te leren kennen en interesse en betrokkenheid in hun werk tonen.

Organiseren of aanmoedigen van sociale activiteiten tijdens het werk: Informele activiteiten tijdens de werkuren met het team ondersteunen, stimuleren of zelf organiseren.

Organiseren of aanmoedigen van sociale activiteiten buiten het werk: Informele activiteiten buiten de werkuren ondersteunen, stimuleren of zelf organiseren zodat het team elkaar beter kan leren kennen.

Goede sfeer scheppen: Zorgen voor een goede sfeer op de werkvloer door attenties te voorzien (bv. voor speciale gebeurtenissen van een teamlid, zoals een verjaardag) en ruimte te laten voor grapjes en humor.

Afstand houden van het team: Een gepaste afstand bewaren door niet te dicht bij het team te staan en door werk en privé voldoende gescheiden te houden.

Zich openstellen naar de medewerkers toe: Dingen uit het eigen privéleven (zowel positieve alsook negatieve) met het team delen.

Leiderschapsversterkende leider: De leidinggevende creëert een teamstructuur waarbij teamleden autonomie en verantwoordelijkheden krijgen en durft de eigen taken delegeren naar de teamleden.

Eigen taken delegeren naar teamleden: Het eigen werk aan het team delegeren en bepaalde taken expliciet aan teamleden toewijzen, rekening houdend met hun statuut, motivatie of expertise.

Teamleden autonomie en verantwoordelijkheid geven: Medewerkers de vrijheid en het vertrouwen geven om hun werk zelf te organiseren.

Optimale teamstructuur creëren: De teamleden selecteren met het oog op voldoende diversiteit en compatibiliteit binnen het team en de jobfuncties aanpassen in functie van efficiëntie.

Structuur van gedeeld leiderschap implementeren: Aspecten van leiderschap aan teamleden toevertrouwen en evt. ook leiders binnen het team benoemen. Ook zorgen voor een transparantie communicatie hiervan naar het team toe.

Psychologische veiligheidsleider: De leidinggevende creëert een veilig klimaat binnen het team waar elk teamlid zich goed voelt en iedereen gelijk behandeld wordt en waarin de leidinggevende ook zelf voldoende toegankelijk is voor het team.

Zorgen voor een veilige teamomgeving waarin iedereen zich goed voelt: Een veilige sfeer binnen het team creëren waar iedereen zich goed voelt, waar niemand wordt buitengesloten en waar open over gevoelens kan worden gesproken. Dit wordt gedaan door niet te oordelen en door aan te geven dat kwetsbaarheid getoond mag worden.

Iedereen gelijkwaardig behandelen: Elke medewerker gelijk behandelen en iedereen zich even belangrijk laten voelen door bijvoorbeeld naar iedereen in het team te luisteren ongeacht hun status of door te zorgen voor een evenredige werkbelasting.

Bereikbaar zijn: Voldoende (fysiek/digitaal) aanwezig zijn en de eigen beschikbaarheid transparant aan het team communiceren.

Participatieve leider: De leidinggevende gaat actief op zoek naar inspraak vanuit het team en moedigt het team ook aan om zelf initiatief te nemen en zelfstandig te werken.

Vragen naar input vanuit het team: Waar mogelijk, elk teamlid inspraak in beslissingen geven en ze stimuleren om hun mening te uiten in plaats van zelf alleen een beslissing te nemen.

Initiatief stimuleren: Het team aanmoedigen om initiatief te nemen en actieve participatie te tonen. Het team stimuleren om zelfstandig te werken en na te denken over manieren waarop hun werk efficiënter kan.

Externe leider: De leidinggevende slaat bruggen tussen het eigen team en andere afdelingen/organisaties en informeert het team over relevante beslissingen van bovenuit. De formeel leidinggevende vertegenwoordigt het team binnen en buiten de organisatie en stimuleert teamleden ook om het werk naar de buitenwereld te communiceren. Zelf communiceert de leidinggevende open en transparant over de eigen beslissingen en zorgt dat teamleden inzicht hebben in de redenen onderliggend aan een beslissing.

Het team informeren: Zorgen dat het team op tijd geïnformeerd is over bijvoorbeeld de context van bepaalde procedures en beslissingen. Hierbij de meest relevante informatie filteren en deze doorgeven aan de juiste mensen.

Bruggen bouwen met andere teams: Bruggen bouwen met andere groepen binnen de organisatie, bijvoorbeeld door gezamenlijke projecten op te starten of overeenkomsten met andere teams te benadrukken.

Zorgen voor een transparante communicatie: Transparant zijn over de eigen beslissingen en zorgen dat de teamleden inzicht hebben in de onderliggende argumenten of redenen.

Zorgen voor een doorstroom van informatie van bovenuit: Zorgen dat de relevante informatie van bovenuit goed gecommuniceerd wordt naar het team.

Het team vertegenwoordigen binnen en buiten de organisatie: Het team naar anderen vertegenwoordigen, zowel binnen en buiten de eigen organisatie en hierbij de belangen van het eigen team verdedigen.

Communicatie naar de buitenwereld stimuleren: Het team stimuleren om hun werk naar buiten toe te communiceren.

Teamgerichte leider: De leidinggevende stelt het teambelang boven het eigen belang door zelf minder leuke taken op zich te nemen en open te staan voor de input vanuit het team. De leidinggevende neemt het in moeilijke situaties op voor het team, betrekt hen bij beslissingen en bekijkt zaken vanuit het perspectief van de teamleden.

Het team vooropstellen: Niet uit eigenbelang handelen maar vanuit het teambelang. Open staan voor democratische discussies en input die afwijkt van de eigen mening, naar draagvlak zoeken voor beslissingen binnen de groep en ook zelf minder leuke taken op zich nemen.

Kijken vanuit het perspectief van het team of de teamleden: Problemen vanuit het perspectief van het team of van bepaalde teamleden bekijken en rekening houden met hun drukke agenda.

Opkomen voor het eigen team: Het team beschermen voor negatieve boodschappen, het in moeilijke situaties voor het team opnemen (bv. door de schuld op zich te nemen) en aan het team laten weten volledig achter hen te staan.

Adaptieve leider: De leidinggevende past het eigen leiderschap aan aan zowel de persoon als de situatie. Verder staat de leidinggevende open voor verandering en durft ook risico’s te nemen.

Flexibel leiderschap: Het eigen leiderschapsgedrag flexibel aanpassen aan zowel de persoon als de situatie en hierbij een goede balans tussen alle aspecten van leiderschap houden.

Verandering durven initiëren: Risico’s durven nemen en een open houding hebben ten opzichte van veranderingen.

Richtinggevende leider: De leidinggevende ontwikkelt een visie, bespreekt de onderliggende waarden van de organisatie en verduidelijkt hoe het werk van de teamleden hieraan bijdraagt. De leidinggevende handelt vervolgens ook consequent in lijn met deze visie en waarden.

Visie ontwikkelen en nastreven: Een visie ontwikkelen, deze met het team delen en verduidelijken hoe hun werk hieraan bijdraagt. Ook opvolgen of het team in lijn met deze visie handelt.

Waarden nastreven: De maatschappelijke relevantie van het werk dat het team doet benadrukken en de waarden van de organisatie met de teamleden bespreken. Consequent handelen in lijn met deze waarden, alsook met de eigen waarden.

Team-ontwikkelingsleider: De leidinggevende besteedt aandacht aan de ontwikkeling van de teamleden door groeimogelijkheden te voorzien en hun talenten te versterken.

Oog hebben voor de ontwikkeling van medewerkers: Ingaan op de carrièrewensen van medewerkers en groeimogelijkheden voorzien om hun talenten te versterken en verder te ontwikkelen. Verder ook nieuwe medewerkers opleiden.

Motiverende leider: De leidinggevende toont dankbaarheid en waardering voor het werk van teamleden. De leidinggevende motiveert het team door hen op hun successen te wijzen, maar steunt hen ook bij tegenslagen.

Medewerkers motiveren: Het team op hun realisaties wijzen, positieve feedback geven en ze opvrolijken bij tegenslagen. Tegelijk ook het team aanmoedigen om beter te zijn dan de concurrentie.

Dankbaarheid tonen: Laten zien dat de inzet van het team gewaardeerd wordt. Dankbaarheid naar hen uitspreken en vertrouwen tonen dat ze hun werk goed zullen doen.

Zelfkritische leider: De leidinggevende durft zich kwetsbaar op te stellen door de eigen fouten of onzekerheden te delen met het team. Verder staat de leidinggevende open voor kritiek en moedigt teamleden aan om kritiek te geven.

Zich kwetsbaar opstellen: De eigen fouten toegeven en onzekerheden of twijfels met het team delen. Het team durven om hulp vragen en zichzelf in vraag stellen.

Kritiek toelaten: Een open houding hebben ten opzichte van kritiek, hierop ingaan en medewerkers aanmoedigen om feedback te geven.

Zelf-ontwikkelingsleider: De leidinggevende denkt na over de eigen rol als leider en is bereid om dit leiderschap verder te ontwikkelen.

Reflectie over eigen rol als leidinggevende: Reflecteren over de eigen leiderschapsstijl en bereid zijn om zich hierin verder te ontwikkelen.

Voorbeeldleider: De leidinggevende stelt steeds het goede voorbeeld ("leading by example").

Het goede voorbeeld stellen: Steeds het goede voorbeeld stellen ("leading by example").

Leiderschapsrol

Onderliggend gedrag

Proactieve leider: De proactieve leider wacht niet af, maar is vooruitziend en anticipeert op ontwikkelingen, neemt extra verantwoordelijkheden op zich en komt deze ook steeds na.

Proactief handelen en initiatief nemen: Snel in actie komen en proactief extra taken en initiatieven op zich nemen (bv. met concrete voorstellen komen hoe het werk verbeterd of aangenamer kan worden). Daarnaast ook nadenken over wat komt en anticiperen op mogelijke problemen.

Meer doen dan moet: Meer doen dan nodig is en ook anderen stimuleren om dat te doen.

Verantwoordelijkheid nemen en engagement nakomen: Verantwoordelijkheden op zich nemen en deze steeds nakomen, ook in moeilijke of drukke tijden.

Psychologische veiligheidsleider: De psychologische veiligheidsleider zorgt voor een respectvolle en eerlijke omgang tussen de collega’s en creëert zo een veilige omgeving. Deze persoon straalt rust uit, zorgt voor een transparante communicatie en durft zichzelf ook kwetsbaar opstellen naar de collega’s toe.

Zich kwetsbaar opstellen: Zich kwetsbaar durven opstellen door collega’s om hulp te vragen, fouten toe te geven en de eigen onzekerheden of twijfels met collega’s te delen.

Kalm blijven: Te allen tijde kalm blijven, problemen relativeren en collega’s helpen positief te blijven denken. Ook zelf proberen de eigen irritaties ten opzichte van bepaalde collega’s te vermijden en kalm en beleefd te blijven.

Zorgen voor een transparante communicatie: Onaangename thema’s durven aanspreken en eerlijk zijn tegenover collega’s in plaats van te roddelen. Transparant zijn over de eigen belangen en verantwoordelijkheden.

Zorgen voor een respectvolle en eerlijke omgang: Respectvol en geduldig omgaan met alle collega’s. Daarnaast proberen met individuele behoeftes rekening te houden en geen onderscheid te maken tussen collega’s met verschillende hiërarchische status.

Veilige omgeving creëren: Geduld opbrengen voor de collega’s, begrip tonen en vergevend zijn voor fouten.

Welzijnsleider: De welzijnsleider heeft oog op het welzijn van collega’s, zorgt dat iedereen wordt gehoord en motiveert hen (door bv. hun werk te erkennen).

Oog hebben voor het welzijn van collega’s: Bekommerd zijn om het welzijn en de behoeftes van collega’s en als aanspreekpunt ageren. Opmerken als het niet goed gaat, een luisterend oor bieden en hulp aanbieden.

Collega’s een stem geven: Oog hebben voor de vrije meningsuiting en erop letten dat iedereen gehoord wordt, ongeacht hun statuut. Daarnaast ook zelf eenvoudig bereikbaar zijn.

Collega’s motiveren: Collega’s motiveren voor hun werk, bijvoorbeeld door complimenten te geven, de successen van anderen erkennen en collega’s helpen op te vrolijken bij tegenslagen.

Waarderen: Het werk van collega’s erkennen, alsook structuren of werkwijzen creëren om deze erkenning of dankbaarheid ook expliciet te tonen (bv. door een mail aan het team te sturen wanneer een teamlid een publicatie of award heeft gekregen).

Samenwerkingsleider: De samenwerkingsleider helpt collega’s met hun werk en stimuleert kennisdeling binnen het team. Verder bewaakt deze persoon een goede samenwerking binnen het team en neemt deze leider het voortouw tijdens teamvergaderingen.

Collega’s met het werk helpen: De collega’s snel en constructief hulp aanbieden en proactief taken van hen overnemen. De collega’s advies geven bij werk-gerelateerde problemen en helpen met het zoeken naar oplossingen hiervoor.

Kennisdeling stimuleren: Regelmatig momenten organiseren waarop kennis, tips en ervaringen kunnen uitgewisseld worden en zorgen dat goede voorbeelden gedeeld worden.

Teamfunctioneren en samenwerking bewaken: Over het goede functioneren van het team waken. Bij een slechte samenwerking handelen door dit met het team bespreekbaar te maken en mogelijke oplossingen voor te stellen.

Coördinatie van teamvergaderingen: De organisatie en voorbereiding van meetings op zich nemen. Deze meetings ook leiden, de tijd in het oog houden en notities nemen.

Sociale leider: De sociale leider onderhoudt het informele contact met collega’s door sociale teamactiviteiten te organiseren buiten het werk, door regelmatig gesprekken te voeren en door initiatief te nemen bij speciale gebeurtenissen (zoals de verjaardag van een collega).

Sociale activiteiten buiten het werk organiseren: Sociale activiteiten organiseren buiten de werkuren om elkaar beter te leren kennen.

Informeel contact hebben met collega’s: Goede contacten onderhouden met collega’s door regelmatige informele contacten (bv. gesprekken of berichtjes).

Aandacht hebben voor speciale gebeurtenissen van collega’s: Oog hebben voor belangrijke gebeurtenissen in het privéleven van een collega (bv. verjaardag, geboorte van kind) en initiatief nemen voor een cadeau of een bezoekje.

Verbindende leider: De verbindende leider versterkt de samenhang tussen de verschillende teamleden, bemiddelt bij conflicten om spanningen te verminderen en zorgt zo voor een goede sfeer binnen het team. Verder stelt deze persoon zich ook open naar de collega’s.

Zorgen voor verbinding en integratie: Informele samenkomsten organiseren met het volledige team (bv. koffiepauze, lunch, teammeeting) om verbondenheid binnen het team te creëren en nieuwkomers beter te integreren in het team.

Spanningen binnen het team verminderen: Conflicten binnen het team helpen oplossen door deze te benoemen en mee naar een oplossing te zoeken.

Vrolijke sfeer scheppen: Voor een leuke, vrolijke sfeer op het werk zorgen door grapjes, informele gesprekken of het versieren van het kantoor bij feestelijke gebeurtenissen.

Zich openstellen naar de collega’s toe: Soms privézaken of emoties met de collega’s delen.

Brugfunctieleider: De brugfunctieleider vertegenwoordigt het team naar de leidinggevende. Deze persoon deelt informatie van bovenuit met het team en durft daarnaast ook kritische, maar constructieve feedback geven aan de leidinggevende.

Vertegenwoordiging naar boven toe: De brug vormen tussen het team en de leidinggevende, bijvoorbeeld de leidinggevende op de hoogte brengen over het teamfunctioneren, problemen voorleggen en naar de mening van de formeel leidinggevende vragen.

Collega’s informeren: De collega’s informeren over beslissingen en conclusies van meetings.

Geven van kritische feedback aan de leidinggevende: De leidinggevende kritische, maar constructieve feedback durven geven over het leiderschap of inhoudelijke beslissingen.

Informatie van bovenuit delen: Zich informeren vanuit een hoger niveau binnen de organisatie en deze informatie aan het team doorgeven.

Identiteitsversterkende leider: De identiteitsversterkende leider stelt het belang van het team boven het eigen belang, verduidelijkt de gezamenlijke visie en houdt deze steeds voor ogen. Verder neemt deze persoon beslissingen in functie van deze visie en betrekt het team hierin om een draagvlak binnen het team te creëren.

Het team vooropstellen: In het belang van het team handelen eerder dan vanuit eigenbelang. Laten zien dat het team belangrijker is dan het individu door breder te kijken dan de eigen functie/mening en vanuit het teambelang te denken.

Besluitvaardig zijn: Besluitvaardig en zelfverzekerd zijn in het nemen van beslissingen. Hierbij uitgebreide discussies voeren en naar draagvlak zoeken binnen het team vooraleer een beslissing te nemen.

Gedeelde visie voor ogen houden: De gezamenlijke visie verduidelijken en benadrukken wat iedereen gemeenschappelijk heeft.

Taakleider: De taakleider volgt de werkplanning en opgestelde doelen van het team op en zorgt ervoor dat de taken ook effectief worden uitgevoerd. Deze persoon zorgt ook voor een eerlijke verdeling van de taken binnen het team.

Werk opvolgen: Projecten opvolgen en ervoor zorgen dat de taken effectief gedaan worden. Het team ook aan taken en afspraken herinneren en op ervaringen in het verleden wijzen.

Doelen opstellen en opvolgen: Verduidelijken wanneer en hoe de opgestelde doelen behaald moeten worden. Daarnaast voor ogen houden welke doelen het team tot nu toe heeft gerealiseerd en doelen bespreken die (nog) niet behaald werden.

Zorgen voor een eerlijke taakverdeling: Zorgen voor een rechtvaardige verdeling van de taken en hierbij rekening houden met de situatie en wensen van individuele collega’s.

Logistieke leider: De logistieke leider zorgt voor de praktische organisatie van het team. Deze persoon zorgt ervoor dat de nodige materialen beschikbaar zijn en bewaakt de regels rond hygiëne en veiligheid op de werkvloer.

Logistiek bewaken: Instaan voor de praktische organisatie van het team, ervoor zorgen dat de nodige materialen beschikbaar zijn en de financiën bewaken.

Richtlijnen opvolgen: De regels rond de orde, hygiëne en veiligheid bewaken en collega’s terechtwijzen indien nodig.

Ontwikkelingsleider: De ontwikkelingsleider leidt (nieuwe) teamleden op en is het aanspreekpunt in verband met hun behoeftes en ontwikkelingswensen.

Oog hebben voor de ontwikkeling van collega’s: (Nieuwe) teamleden opleiden, interesse tonen in de verdere ontwikkeling en carrièrewensen van collega’s en zich beschikbaar stellen als aanspreekpunt.

Externe leider: De externe leider vertegenwoordigt het team naar buiten toe (bv. de media) en bouwt actief een netwerk uit met andere teams in functie van samenwerking of informatie-uitwisseling.

Vertegenwoordiging naar buiten toe: Het eigen team en hun werk naar de buitenwereld toe vertegenwoordigen en het woord nemen in contact met externen (bv. de media).

Samenwerking buiten het team stimuleren: Een netwerk met andere teams bouwen in functie van samenwerking of informatie-uitwisseling. Ook sociale activiteiten organiseren met deze andere teams.

Innovatieve leider: De innovatieve leider vertoont innovatief werkgedrag en durft alternatieve wegen in te slaan voor verbeterde werkprocessen.

Innovatief werkgedrag vertonen: Out-of-the box durven denken en alternatieve wegen inslaan om werkprocessen te vernieuwen en verbeteren.

Kritische leider: De kritische leider durft de discussie aangaan met collega’s en, indien nodig, kritische feedback geven.

Collega’s kritisch bijsturen: De discussie durven aangaan met collega’s en, indien nodig, kritische feedback geven.